Reskilling i upskilling – odpowiedź na niedobór talentów i narzędzie wspierające efektywność organizacji

Zmiany w trendach na rynku pracy przyspieszyły wraz z intensywną i coraz bardziej powszechną digitalizacją w organizacjach. Talent jest istotnym wyznacznikiem konkurencyjności, a dostęp do pracowników z kluczowymi kwalifikacjami stanowi kryterium wzrostu dla organizacji. Nie trzeba nikogo przekonywać, że z odpowiednimi ludźmi na odpowiednim miejscu, przedsiębiorcy nawet mimo ograniczonych zasobów mogą osiągnąć swoje cele i zdobywać przewagę rynkową. Bez odpowiednich kompetencji wśród pracowników firmy nie są w stanie generować i wdrażać rozwiązania czy innowacje, które przynoszą organizacjom pożądane rezultaty.

>>>>RAPORT CAREER MANAGEMENT 2020 <<<<

Reskilling a upskilling

Obserwujemy, że w następstwie rewolucji technologicznej „ważność” kompetencji na rynku jest coraz krótsza – „ważność”, czyli czas, kiedy jest zapotrzebowanie na daną kompetencję w firmie, w branży, w danych regionie.

Działania w obszarze upskilligu skupiają się na wyposażaniu pracownika w bardziej zaawansowane umiejętności, wiedzę i doświadczenie w ramach danego stanowiska – to rozwój pracownika w obrębie dotychczasowej ekspertyzy, przejęcie większej odpowiedzialności. Działania w obszarze reskillingu wiążą się z nabywaniem nowych umiejętności zawodowych, co łączy się często ze zmianą profilu zawodowego – to przebranżowienie się w zakresie roli czy też branży. Zdarzają się sytuacje, kiedy jednocześnie obserwujemy zarówno upskilling jak i reskilling kompetencji. Reskilling i upskilling kompetencji pozwala wypełnić luki kompetencyjne w całej organizacji, a w konsekwencji zabezpieczyć potrzeby kadrowe firmy. Reskilling i upskilling dotyczy zarówno kompetencji twardych, profesjonalnych jak i miękkich. W wielu firmach pojawiają się głosy, że o ile automatyzacja jest wdrażana, to uzupełnienie kwalifikacji u kadry pracowniczej w celu pełnego wykorzystania korzyści wynikających z automatyzacji jest nadal wyzwaniem.

Stanowiska będą się przekształcać w ramach automatyzacji procesów. Nie oznacza to jednak, że pracownik na stanowisku montera awansuje na inżyniera w obszarze produkcji cyfrowej. Raczej, w wyniku automatyzacji procesów rola montera będzie realizowana przez maszynę i aby w pełni wykorzystać jej potencjał organizacja będzie potrzebować inżyniera w obszarze produkcji cyfrowej.

Kluczowym działaniem jest to, aby kompetencja, którą nabywa pracownik w ramach upskillingu czy reskillingu, mogła być niezwłocznie wykorzystywana w roli i miejscu pracy. W przeciwnym wypadku pracownik może odczuć frustrację i spadek zaangażowania.

Kultura „uczenia się przez całe życie”

Poprzez powyższe działania organizacje tworzą kulturę „uczenia się”, u podstaw której leży założenie, że człowiek uczy się przez całe życie, a nie tylko we wczesnych etapach kariery zawodowej. Z perspektywy pracodawcy zdolność uczenia się, czyli motywacja do nieustannego poszerzania kompetencji i gotowość do podnoszenia kwalifikacji to pożądana kompetencja przyszłości. Pozwala zarządzać potencjałem pracownika w sposób spójny ze strategią organizacji. W tym podejściu sprawdza się „wskaźnik Zdolności Uczenia się” (Learnability Quotient LQ), który został opracowany przez ManpowerGroup i Hogan Assessments. Wskaźnik LQ odzwierciedla u pracownika indywidualne zamiary i możliwości rozwoju oraz przystosowania się do nowych okoliczności i wyzwań w życiu zawodowym, pozwala zdiagnozować preferowany styl uczenia się i dostarcza wskazówek, które pozwalają zwiększyć skuteczność działań rozwojowych u pracownika.

Mobilność pracownika w organizacji

Programy upskillingu i reskillingu są ściśle powiązane z mobilnością pracowników. Zwiększanie mobilności pracowników skupia się na wskazaniu opcji rozwoju wewnątrz organizacji oraz nakierowaniu aktywności pracowników na realizację strategicznych celów i potrzeb firmy. Odbywa się to dzięki takim działaniom, jak:

• Poszerzanie możliwości zawodowych dla pracowników

Awans pionowy, awans poziomy, transfer do innych ról w organizacji, angażowanie pracownika do pracy w innych zespołach, grupach roboczych, przypisanie do projektów to działania, które zwiększają zaangażowanie pracowników do pracy. Dzięki nowym i ciekawym wyzwaniom zawodowym, pracownik poszerza swój obszar ekspertyzy.

• Przeprowadzanie rozmów rozwojowych z pracownikami

Z jednej strony pracownicy w większości są świadomi, że sami są odpowiedzialni za rozwój kariery, z drugiej strony deklarują, że byli bardziej zaangażowani w pracę, gdyby ich menedżer regularnie rozwiał z nimi na temat rozwoju ich dalszej kariery. Wartościowe rozmowy, czyli te przekładające się na realne plany rozwojowe, są jednak rzadkością.   Pokazuje to, że istotne jest, aby liderzy, managerowie w organizacjach byli przeszkoleni z przeprowadzania skutecznych rozmów na temat, jak pracownicy widzą swój rozwój zawodowy i długofalową perspektywę zawodową wewnątrz organizacji. Kluczową rolą liderów jest by wskazać, jak można wykorzystać kompetencje pracownika w realizacji planów i celów, które stoją przed organizacją.

• Tworzenie planów rozwoju kariery

Dostosowanie indywidualnych aspiracji zawodowych pracownika do strategicznych celów organizacji gwarantuje efektywność inwestycji w działania rozwojowe. Transparentne ścieżki kariery tworzą bezpieczne środowisko do rozwoju i pozytywnie wpływają na długofalowe zaangażowanie pracowników w organizację. Coraz częściej wykorzystuje się w tym celu technologie – poprzez analizę obecnego i przyszłego zapotrzebowania na określone stanowiska, aplikacje tworzą ścieżki kariery dla pracowników celem podwyższenia ich kwalifikacji i rozwoju ich kariery w sektorach, które planują zwiększenie zatrudnienia.

• Przekształcenie tradycyjnych form szkoleniowych w nieustanny proces uczenia się poprzez wdrażanie krótszych i zdalnych form nauki, czyli cykli rozwojowych, które trwają 6-10 tygodni przy wykorzystaniu wszelkich form on-line, takich jak: podcasty, webinaria, e-learning Coraz częściej podkreśla się, że sztuczna inteligencja (AI) czy rzeczywistość wirtualna (VR) będą wykorzystywane by budować kompetencje pracowników.

• Angażowanie społeczności pracowników

Myśląc szeroko w organizacji o kulturze uczenia się strategicznie włącza się w działania rozwojowe innych pracowników z organizacji. Pozytywnie ocenianymi sposobami rozwoju pracownika jest mentoring, peer-to-peer coaching (coaching pomiędzy współpracownikami). Pracownicy preferują uczyć się od współpracowników, czyli w relacji bez zależności służbowej, gdyż czują się bezpieczniej w środowisko nauki, gdzie nie są poddawani ocenie.

Korzyści dla pracownika wewnątrz organizacji

Jak należy wnioskować, upskilling i reskillig kompetencji to również duża korzyść dla pracownika, przede wszystkim bezpieczeństwo dalszego rozwoju kariery zawodowej – pracownik zyskuje potrzebne w firmie i na rynku kompetencje, zyskuje pewność siebie, a dzięki temu również bierze odpowiedzialność za budowanie swojej kariery, świadomie kontroluje swoje dalsze kroki na ścieżce zawodowej.

Należy również zwrócić uwagę, że najlepsi kandydaci na rynku, talenty, specjaliści w swojej dziedzinie, z większym prawdopodobieństwem będą decydować się współpracować z organizacjami, które oferują w ramach swojego wachlarza benefitu działania w zakresie upskillingu i reskillingu. Stworzenie przez firmę możliwości rozwoju i kreowanie perspektywy zawodowej to mocne kryterium w budowaniu wizerunku firmy na rynku jako marki z wyboru, krytyczny element strategii employer brandingu.

Trendy rynku a upskilling/reskilling

By rozwijać swoją działalność obecnie firmy muszą szybko dostosowywać się do sytuacji na rynku pracy,  a pracownicy w konsekwencji podnosić swoje kwalifikacje w krótkim czasie, by osiągać efekty adekwatne do wymagań rynkowych.

Firmy kładą nacisk na rozwój kompetencji twardych jaki i umiejętności miękkich przy jednoczesnym wdrażaniu procesów automatyzacji. Strategie zarządzania talentami w większej niż dotychczas mierze wiążą się z inwestowaniem w kształcenie i rozwój pracowników oraz wsparciem pracowników w przenoszeniu się na nowe stanowiska i pełnienie nowych funkcji wewnątrz organizacji. To trend, który z pewnością będzie postępował, co jest pożądanym zjawiskiem.

Warto podkreślić, że reskilling i upskilling to działania ukierunkowane na zwiększanie „zatrudnialności” pracownika i jak najlepsze wykorzystywanie pełnego potencjału pracownika przez pracodawcę. Wdrażając działania upskillingu i reskillingu zyskuje zarówno organizacja jaki i pracownik. Firmy, chcąc budować swoją przewagę konkurencyjną, poszerzają oferty programów rozwojowych i podnoszą mobilność pracowników wewnątrz organizacji.

Agnieszka Krzemień, Manager Right Management, ManpowerGroup, ekspert ds.  rozwoju kariery