Wdrażanie w organizacjach rozwiązań opartych o sztuczną inteligencję (SI) ma głęboki wpływ na pracę, zaangażowanie pracowników i kulturę korporacyjną. Zaufanie i przejrzystość przyczynią się w znacznym stopniu do tego, aby pracownicy podchodzili do SI z pozytywnym nastawieniem. Jeżeli są przekonani, że będą w stanie przetrwać zmiany, rozwijając umiejętności potrzebne do przystosowania się do nowych ról, organizacje mają szansę na utrzymanie ich zaangażowania. Rolą liderów jest zrozumienie od czego zależy skuteczność partnerstwa ludzi i maszyn oraz odpowiednie przygotowanie ludzi do sukcesu w epoce SI.

>>>POBIERZ RAPORT Career Management 2020<<<

Czwarta rewolucja przemysłowa – Sztuczna inteligencja

Sztuczna inteligencja (SI) odnosi się do systemów informatycznych, które wyczuwają, rozumieją, uczą się i działają. Potęga sztucznej inteligencji polega na zwiększaniu przewidywalności. Technologia nie jest nowa, ale w epoce Big Data znajduje coraz więcej zastosowań w praktyce.

Future of Humanity Institute Uniwersytetu Oksfordzkiego twierdzi, że istnieje stosunkowo duża szansa, że SI pokona ludzi we wszystkich zadaniach związanych z pracą do 2063 r. oraz że zautomatyzuje wszystkie ludzkie prace w ciągu 120 lat[1]. Naturalne jest więc zadanie sobie pytania, co to oznacza dla nas, ludzi, w kwestii naszej pracy.

Postawy i oczekiwania

Szukając odpowiedzi na powyższe, Dale Carnegie & Associates zrealizował w 2019 globalne badanie, w którym wzięło udział ponad 3 500 pracowników – od dyrektorów generalnych po pracowników samodzielnych z szerokiego wachlarza branż i wielkości firm w 11 krajach. W pierwszej kolejności pytaliśmy o obecne odczucia związane z zastosowaniem AI w miejscu pracy – nasze obawy i oczekiwania. Przede wszystkim jednak celem badania było pokazanie liderom, co powinniśmy mieć na uwadze, aby wdrożenie rozwiązań opartych na SI było dla organizacji sukcesem.

Zdecydowana większość  respondentów (82%) twierdzi, że w ciągu najbliższych 10 lat SI znacznie zmieni nasz sposób pracy i życia. Co ciekawe, przeważająca większość oczekuje, że zmiany te będą pozytywne.  70% osób przyznało, że podoba im się możliwość przekazania rutynowych działań na rzecz SI, skupiając się na pracy o większym znaczeniu.

Ludzie nadal mają przewagę w pracy, która wiąże się z wykorzystaniem osądu – czy to związanego z rozwojem ludzi, rozwiązywaniem problemów, czy też tworzeniem strategii i innowacyjnością. Czyli w obszarach wymagających wysokiego stopnia inteligencji twórczej i społecznej.

Choć SI ma potencjał, by przekształcić nasze doświadczenia zawodowe na lepsze, może mieć również niezamierzone skutki. Ogólnie rzecz biorąc, technologia może wpływać na kulturę korporacyjną i zaangażowanie pracowników zarówno pozytywnie, jak i negatywnie.

Niezamierzone skutki

64% respondentów naszego badania na poziomie dyrektora lub wyższym martwi się o potencjalny wpływ SI na kulturę ich organizacji. Przywódcy ci zdają sobie sprawę, że zyski ze sztucznej inteligencji mogą być co najmniej częściowo zniwelowane przez straty, jeżeli jej wpływ na kulturę korporacyjną skutkuje zmniejszeniem zaangażowania pracowników.

Niebezpieczeństwo nie jest tylko teoretyczne. Globalny gigant sprzedaży detalicznej Amazon, przodujący we wdrażaniu SI, wykorzystuje w swoich magazynach technologię, która śledzi każdy ruch pracowników. Jeden z byłych pracowników magazynu Amazon w artykule dla New York Timesa, który świetnie ilustruje potencjalny wpływ na zaangażowanie pracowników, przyznał: „Po roku pracy w magazynie czułem się, jakbym stał się jednym z robotów, z którymi pracowałem” (*oficjalne stanowisko Amazon w tej sprawie poniżej). Takie przykłady dają pewien obraz niezamierzonych skutków w dziedzinie zaangażowania pracowników, które mogą wynikać ze SI.

Co sprawiłoby, że ludzie mieliby lepszy stosunek do SI?

W naszych badaniach zidentyfikowaliśmy trzy obszary, które pozytywnie wpłynęłyby na stosunek pracowników do SI:

  1. zaufanie do liderów ich organizacji,
  2. przejrzystość skutkująca jasnym zrozumieniem tego, co robi SI, oraz
  3. pewność, że będą oni mieli odpowiednie umiejętności poprzez dostosowanie się do zmian wynikających z zastosowania SI.

 

  1. Budowanie i utrzymywanie zaufania

Zaufanie jest w centrum każdej zdrowej kultury korporacyjnej. Niestety uczenie maszynowe i wynikające z niego algorytmy są z natury trudne do zrozumienia, a ludzie nie ufają temu, czego nie rozumieją. Większość liderów jest świadoma tego wyzwania. W badaniu przeprowadzonym przez PwC 67% dyrektorów generalnych twierdzi, że SI i automatyzacja wpłyną na poziom zaufania w ich organizacjach[2].

Budowanie i utrzymywanie zaufania do liderów zasadniczo nie jest łatwym zadaniem. SI dodaje do tego swój własny zestaw pułapek. Pracownicy mogą zastanawiać się, jaki jest prawdziwy cel wdrożenia SI. Oprócz tego pojawiają się obawy dotyczące prywatności i bezpieczeństwa.

Odpowiedzi w naszym badaniu dały wyraz obawom o zaufanie. Zaufanie pracowników do wyższego szczebla kierowniczego w zakresie podejmowania właściwych decyzji dotyczących wdrożenia SI jest odwrotnie proporcjonalne do pozycji respondenta w hierarchii organizacyjnej. Jeśli w organizacji istnieje problem z zaufaniem, to możliwe, że wdrożenie SI (lub jakiejkolwiek innej inicjatywy strategicznej postrzeganej jako zagrażająca pracownikom) niesie za sobą dodatkowe ryzyko niepowodzenia. Liderzy muszą żyć zgodnie z deklarowanymi wartościami, przestrzegać zasad, być konsekwentni w swoich słowach, decyzjach i działaniach, a budowanie zaufania musi być dla nich priorytetem.

  1. Zapewnianie przejrzystości

Drugim ściśle związanym z zaufaniem obszarem, na którym należy się skupić, jest umiejętność objaśniania SI i wynikające z tego postrzeganie sprawiedliwości. Jest to szczególnie ważne w takich dziedzinach jak HR (rekrutacja, ocena wyników, awanse itp.). Ludzie co prawda nie oczekują, że będą rozumieć każdy szczegół techniczny, ale chcą, aby podejmowanie decyzji przez SI było w choćby umiarkowanym stopniu wytłumaczalne, jeśli oczekuje się od nich uznania, że podstawowy proces jest sprawiedliwy[3].

Nasze badanie wykazało, że 63% respondentów jest w co najmniej umiarkowanym stopniu zaniepokojonych ludzkimi błędami wbudowanymi w systemy SI lub kwestiami prawnymi związanymi z odpowiedzialnością za problemy z SI. Niestety im bardziej skomplikowane stają się algorytmy, tym trudniej je wyjaśnić w zadowalający sposób. Istnieje napięcie pomiędzy mocą predykcyjną SI a właściwym wykorzystaniem tej mocy, szczególnie w aplikacjach HR[4]

  1. Dawanie pracownikom wiary w to, że są w stanie się przekwalifikować

Organizacje dzisiaj mają świadomość, że aby sprostać szybko zmieniającym się wymaganiom klientów i środowiska biznesowego muszą szybko podejmować decyzje i wprowadzać zmiany. Muszą być bardziej zwinne (z ang. agile). Co sprawia, że organizacja jest zwinna?

Kluczowe są efektywne narzędzia i procesy, które wykorzystują zalety dzisiejszej technologii oraz dane. Do stworzenia mocnych fundamentów zwinności krytyczny jest również element ludzki – właściwe połączenie odporności, inteligencji społecznej i zdolności do działania, zgodnych z jasnym celem organizacyjnym. Zwinność wymaga również ludzi, którzy czują się pewnie w poszukiwaniu nowych informacji, uczeniu się nowych umiejętności i przyjmowaniu ciągłych zmian, opierając się na współpracy, bez oporu i żalu.

Na rozwoju jakich umiejętności powinniśmy się skupić?

Jakie umiejętności powinniśmy rozwijać, biorąc pod uwagę to, co wiemy o spodziewanym wpływie SI? Maszyny już przewyższają ludzi w wykonywaniu wielu rutynowych zadań, ale ludzie są nadal lepsi w pracy, która wymaga kreatywności oraz inteligencji społecznej i twórczej.

Eksperci są zgodni co do tego, że tego rodzaju umiejętności miękkie będą miały zasadnicze znaczenie. 91% dyrektorów generalnych zapytanych przez PwC przyznało, że musi wzmocnić umiejętności miękkie w swojej organizacji[5].

W naszym badaniu prawie siedem na 10 osób na stanowisku od wiceprezesa w górę określiło umiejętności komunikacyjne jako szczególnie ważne dla pracowników w organizacji wykorzystującej SI, jednak tylko 4 na 10 respondentów ze wszystkich szczebli zgłosiło, że przeszli szkolenie w zakresie umiejętności komunikacyjnych w ciągu ostatnich trzech lat. Luki istniały również w przypadku innych kluczowych zestawów umiejętności, w tym kreatywności (64% vs 40%), krytycznego myślenia (55% vs 27%) oraz umiejętności przywódczych (54% vs. 37%). Najmniejsza luka wystąpiła w obszarze pracy zespołowej (49% vs. 41%).

 

Pomoc pracownikom, którzy są pewni, że będą w stanie rozwinąć umiejętności niezbędne do osiągnięcia sukcesu w epoce SI, ma kluczowe znaczenie dla osiągnięcia pozytywnego nastawienia do inicjatyw związanych z SI. W rzeczywistości wśród tych, którzy ufają swoim liderom, czują, że bardzo dobrze rozumieją SI oraz przeszli szkolenie w zakresie umiejętności miękkich w ciągu ostatnich trzech lat, 68% jest bardzo pozytywnie nastawionych do zmian, jakie pociągnie za sobą SI, natomiast wśród wszystkich innych jest to zaledwie 21%.

Podsumowanie

Wykorzystanie pełnego potencjału SI zależy od udanego partnerstwa między ludźmi i maszynami. Dla liderów istotnym pierwszym krokiem będzie zachęcanie do pozytywnego nastawienia do projektów SI. Zaufanie do liderów, przejrzystość działania algorytmów SI oraz wiara w ich zdolności do zdobycia umiejętności wymaganych obecnie i w przyszłości znacznie pomoże pracownikom stać się orędownikami tego, jak można wykorzystać i jak zostanie wykorzystana sztuczna inteligencja.

Grażyna Młynarczyk, Dyrektor Zarządzająca Dale Carnegie Training w Polsce

 

*Oficjalne stanowisko Amazon: Nie używamy GPS-ów do monitorowania lokalizacji pracowników w Centrach Logistyki Amazon. Skanery, których używamy w naszych Centrach są powszechnie stosowane w logistyce, jak również w sklepach i innych branżach. Wspomagają one naszych pracowników w wykonywaniu pracy.

 

[1] Grace, Katja, i inni, „Viewpoint: When Will AI Exceed Human Performance? Evidence from AI Experts”, Journal of Artificial Intelligence Research, vol. 62, lipiec 2018, s. 729–754, www.jair.org/index.php/jair/article/view/11222/26431.

[2]20 Years inside the Mind of the CEO… What’s next? Red. Suzanne Snowden i inni, PwC, 2017, www.pwc.com/gx/en/ceo-survey/2017/pwc-ceo-20th-survey-report-2017.pdf.

[3] Hosanagar Kartik i Vivian Jair, „We Need Transparency in Algorithms, But Too Much Can Backfire”, Harvard Business Review, HBR, 23 lipca 2018 r., hbr.org/2018/07/we-need-transparency-in-algorithms-but-too-much-can-backfire.

[4] Cappelli Peter,Tambe Prasanna i Yakubovich Valery, (2018), “Artificial Intelligence in Human Resources Management: Challenges and a Path Forward”, SSRN Electronic Journal, 10.2139/ssrn.3263878.

[5] 21st CEO Survey: The Talent Challenge: Rebalancing Skills for the Digital Age. PwC, 2018, www.pwc.com/gx/en/ceo-survey/2018/deep-dives/pwc-ceo-survey-talent.pdf.