W obecnych czasach rozwój zawodowy jest jedną z najbardziej oczekiwanych przez pracowników pozapłacowych korzyści jakie mogą uzyskać pracując na swoim stanowisku, podobnie zresztą jak rozwój definiowany poprzez hasła szkoleń i kursów, które znajdują się często w pierwszej piątce rankingu oczekiwanych benefitów.

>>> RAPORT Career Management 2020<<<

Wydaje się, że wraz ze zmianami cywilizacyjnymi, łatwym dostępem do wiedzy, cyfryzacją i postępem technologicznym sukces rozumiany jako kariera zawodowa stał się łatwo dostępny i realny, a rynek pracy pokazał, że to pracodawca jest zobowiązany do dbałości o ten aspekt polityki personalnej. Szczególnie pokolenie Millenialsów wysoko ceni możliwości zdobywania nowych kompetencji i otwartą transparentną komunikację ze strony pracodawcy w zakresie możliwości rozwoju zawodowego. Z jednej strony oczekiwania dotyczą rozwoju poziomego, związanego ze zdobywaniem wiedzy, nabywaniem nowych i doskonaleniem już posiadanych umiejętności, z drugiej coraz częściej dotyczą klarownej odpowiedzi na pytanie: w jakim miejscu zawodowym będę za określony czas. Tego rodzaju pytania kandydatów nie dziwią już rekruterów i stają się powszechne podczas spotkań podsumowujących z pracownikami, np. podczas oceny rocznej.

Świadomi pracodawcy, w odpowiedzi na oczekiwania rynku kandydata, coraz częściej zastanawiają się jak w ustrukturyzowany, transparenty sposób zapewnić pracownikom realne poczucie rozwoju. Jednym z takich narzędzi jest atrakcyjnie zaprojektowany plan rozwoju zawodowego pracownika, inaczej zdefiniowany jako ścieżka rozwoju dla poszczególnego stanowiska.

Projektowanie ścieżki rozwoju

Kluczowe w projektowaniu ścieżek rozwoju dla poszczególnych stanowisk jest zdefiniowanie celów, które będą spójne z celami organizacji, a także diagnoza kierunku rozwoju firmy i poszczególnych działów. Konieczna jest także integracja z pozostałymi narzędziami zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL), czyli profilami kompetencyjnymi, systemem oceny pracowniczej, programami motywowania. Taka korelacja znacząco ułatwia wdrożenie ścieżek, ale przede wszystkim zapewnia efektywność ich działania.

Drugi niezbędny element to dobrze działające części ZZL, czyli zaplecze w postaci struktury hierarchii stanowisk, matryc kompetencji, siatki płac oraz przeprowadzonego wartościowania i grupowania stanowisk. Ważne jest wyodrębnienie poszczególnych rodzin stanowiskowych, które mogą być do siebie podobne pod kątem umiejętności, oczekiwanych kompetencji, ale też zapewnienie przestrzeni dla przesunięć na stanowiskach w poziomie.

Określenie ilości stopni i sekwencji stanowisk, które pracownik ma szansę zająć w określonym czasie oraz zdefiniowanie kryteriów awansu to podstawowe elementy, które powinny znaleźć się w projekcie. Skorelowanie stopni z siatką płac zapewni spójność i jasny odbiór całości.

Kryteria awansów

Ustalanie kryteriów awansów powinno opierać się nie tylko o matrycę kompetencji, ale także zawierać indywidualne dla organizacji potrzeby, często powiązane z celami strategicznymi. Mogą się zatem pojawić określone wyniki testów, analiz, badań, profilu. W kryteriach ważne jest oczywiście to, co należy spełnić, ale też dookreślenie jakie niepowodzenia, braki kompetencyjne powodują, że awans nie jest możliwy w danym czasie. Jednym słowem dobrze sformułowane kryteria dadzą odpowiedź na to jakie obszary należy poprawić, co trzeba zmienić, aby cel osiągnąć. Coraz częściej firmy pracujące na wartościach w swoich planach rozwojowych zamieszczają kryterium dopasowania profilu pracownika do wartości ogólnofirmowych, aby mieć pewność, że promowany pracownik jest nie tylko awansowany ze względu na przyrost umiejętności specjalistycznych czy menedżerskich, ale także, że jego postawa i wyznawane wartości wspierają określoną kulturę organizacyjną.

Zespół projektowy

Za przygotowanie, wdrożenie i monitoring realizacji ścieżek rozwoju organicznie odpowiedzialne są działy HR i kadra menedżerska, niemniej równie ważne jest pełne zaangażowanie przełożonych. Zespół projektowy składający się z osób z różnych działów gwarantuje nie tylko różnorodność w spojrzeniu na projekt, ale przede wszystkim pełniejszą diagnozę procesów i w efekcie optymalne rozwiązania.

Komunikacja

Nie bez znaczenia jest także komunikacja projektowanych ścieżek rozwoju. Powinna ona zaczynać się już na etapie rekrutacji, pojawiać się podczas programów wdrożeniowych oraz regularnie w kalendarzu wydarzeń HR-owych. Promocja, wiedza na ten temat i sama dostępność informacji dotycząca działania ścieżek rozwoju podobnie jak i każdego z programów, które dotyczą pracownika jest niezbędna do dobrego odbioru, zrozumienia, zaangażowania i konwersji.

Niemniej istotne są dobrze skomunikowane możliwości rozwoju poziomego, czyli np. w zakresie przesunięć między działami, rozwoju kompetencji poprzez udział w otwartych procesach rekrutacyjnych, w projektach interdyscyplinarnych, korzystania z dodatkowych szkoleń niekoniecznie dedykowanych dla właściwego obszaru. Są to możliwości rozwoju na pierwszy rzut oka pośrednie, w dużej mierze jednak przynoszące całe spectrum korzyści, ponieważ wzbogacają pracowników o wiedzę z różnych obszarów i pozwalają rozwijać się talentom. Nie do przecenienia jest fakt, że właśnie poprzez dobrowolny udział pracownika w dodatkowych działaniach rozwojowych możemy dostrzec osoby, które rzeczywiście wykazują duży potencjał i adekwatnie inwestować w ich rozwój.

Odpowiedzialność pracownika

Ciekawym rozwiązaniem i na pewno atrakcyjnym dla pokolenia Millenialsów jest realny wpływ na ścieżkę kariery. Możliwość kreowania swojej ścieżki rozwoju przez pracownika to opcja wpisująca się w zwinne zarządzanie, adresowana do wybranej grupy pracowników, np. do kadry zarządzającej, jednocześnie wymagająca dużej dojrzałości obu stron. Wydaje się raczej domeną małych i średnich firm, niemniej jednak coraz więcej organizacji oferuje pracownikom możliwość wpływu na to jak ich kariera w firmie będzie się toczyć, chociażby przez to, że wprowadza ustrukturyzowany system zarządzania talentami, daje szanse poprzez realizację nowych wyzwań i przede wszystkim słucha swoich ludzi.

Dlaczego warto?

Korzyści z wprowadzenia ścieżek rozwoju zawodowego w organizacji jest wiele. Już na etapie przyciągania talentów pojawia się odpowiedź na oczekiwania kandydatów, czyli wizerunek pracodawcy dbającego o rozwój pracowników, jasny przekaz, że firma inwestuje w ludzi, którzy są wartością samą w sobie. Wpływa to na zwiększenie zaufania do organizacji i buduje markę pracodawcy na trudnym rynku kandydata.

Dla zarządzających zespołami ścieżki rozwoju będą zręcznym narzędziem do zwiększenia poziomu motywacji i zaangażowania, efektywniejsze wykorzystanie potencjału pracowników,

W kontekście polityki personalnej korzyści, które można zdefiniować to usprawnienie komunikacji, zapobieganie konfliktom podczas przydzielania awansów dzięki transparentnie określonym zasadom i kryteriom oraz wpływ na zmniejszenie wskaźnika rotacji. Bonusem jest także ustalenie systemu sukcesji na kluczowych stanowiskach.

Ścieżki na miarę czasów rynku pracownika

Istotny element, który dziś pojawia się w kontekście planowania ścieżek rozwoju, dotyczy antycypowania kompetencji przyszłości, wśród których elastyczność wymieniana jest często na pierwszym miejscu. Nie dotyczy to tylko pracowników. Również organizacje, w tym szczególnie działy HR odczuwają coraz silniej, że elastyczne podejście do stosowanych narzędzi, ich walidacja i akceptacja permanentnej zmiany sprawdza się także w przypadku funkcjonowania narzędzi ZZL.

Dlatego ścieżki rozwoju dla pracowników w roku 2020 oraz w latach kolejnych, powinny być także elastyczne, nie mogą arbitralnie wprowadzać restrykcyjnych ograniczeń ani blokować potencjalnych talentów. Niewłaściwie stosowane mogą stać się utrudnieniem w planowanej polityce personalnej, która mierząc wskaźniki i rozliczając cyfry zapomni o człowieku jako najwyższej wartości. Otwartość na jednostkę, jej indywidualne preferencje, postawę i unikatowe umiejętności jest dla wszystkich zaangażowanych w funkcjonowanie ścieżki rozwoju niezbędna, aby osiągać wymierne rezultaty i efektywnie wykorzystywać narzędzie. W takim ujęciu pracując na konkretnych kryteriach i w oparciu o aktualne dane powinno się przede wszystkim zwracać uwagę na człowieka, jego potrzeby i elastycznie dopasowywać możliwości oferowane przez organizację do oczekiwań ludzi. Okazuje się zatem, że nie rzadko będzie to kompromis, poprzedzony procesem negocjacji warunków pracy między pracownikiem a pracodawcą.

 

Klaudia Malisz, HR Manager,  Job Impulse Polska